一方、デジタル化というのは、ある意味優れた日本企業の職人的、属人的な仕事の進め方に対して、すべてを定型化していくような逆の方向性であり、このあたりが日本企業での現場でデジタル化を受け入れ難い事情があったと推察できます。

また、本来デジタル化を担うべきIT部門は、企業内において他のビジネス部門と比較して失礼ながら地位が低く、バックオフィス的な扱いを受けることが多いとも言われています。

さらに会社全体として経営者がIT技術を多彩に活用してビジネス自体を伸ばしていこうという意識も希薄であり、収益を稼ぐビジネス部門とはあまり接点がないというような状況があり、顧客や市場のことはビジネス部門であり、IT部門はそこには口も出せないような雰囲気があるようです。

人材的には、企業内での大きなデジタル投資を進める時などは、通常は自社内での設計ではなくベンダー任せになることからも、デジタル技術の最先端を理解した優秀な人材は、社内のIT部門にはほとんどいないという説もあります。

さらには経営陣による大胆なデジタル投資への意思決定がなかなか進まないことも、デジタル化の遅れの大きな要因であるようですが、それは経営陣の中に最新の世の中の動向やデジタル技術自体への知見が乏しいため、社内的に力のないIT部門からの小規模な投資案件程度への決定に限定されてしまうことになってしまうのでしょう。

こうした日本企業のデジタル化の遅れは、さまざまな要因が複雑に絡み合っていますが、やはり一番大きな問題は、経営陣がグローバルな大きなデジタル化の潮流を見落としてきたという点が決定的ではないでしょうか。

脱炭素時代での生き残りを真剣に考えている企業経営者には、まずは自らの企業において上記のデータ統合のインフラが整っているのかどうか、自社のデジタル化がどの程度まで進行しているのか、しっかりした現状認識に基づいた冷静な経営判断と積極的な投資行動を期待したいところです。