6. 次に設定した目標それぞれを達成するためのアクションを検討する。リソースがどれくらいかかるのか、時間はどれくらいかかるのか、そのアクションに期待される効果はどれくらいなのか、実現可能性を丁寧に検討する。

再度、横並びで優先順位を検討するために、3つのカテゴリーの中で更に優先順位を付け直すことも重要なアプローチである。

例えば、Aというプランは、リソースはそれほどかからないが、効果があまり期待できないのであれば、別のBというプラン、Cというプランを検討する必要があるかもしれない。その優先順位は自分たちの組織の中の価値観などを基に検討することをお勧めする。

7. アクションを検討したら、誰をメンバーにして、誰がリーダーで役目は何で、リーダーがどういう権限を持ち、予算はいくらで、どういうプロセスで進捗確認をし、組織全体での報連相のスキームがどういう形になるのか具体的に練り込もう。

マッキンゼーの7つのSで、自分たちの組織のことが整理できていれば、いまある仕組みを最大限に活用できるし、より戦略的に実現性の高いアクションが策定できる。

自分たちの組織のことをよく調べていないと、無駄に新しいフレームを作ろうとしてしまいがちである。現行の仕組みをフル活用することも大事なのである。

8. 各アクションにはマイルストンとトリガーを設定する。

マイルストンはどちらかというと途中経過として重要な目標に対して設定する。

トリガーとは引き金のことであり、例えば、この時点で目標の数値が達成できていなければ、別のアクションを発動するなどのように設定するイメージである。いちいち全部の活動が終わって、完全に挽回できない状況になって次を考えるというのはやめた方が良い。

トリガーは、修正プログラムを導入する際にも使えるから、必ずしも決まったマイルストンだけというわけではない。例えば、同タイプのエラーが3件確認できた時点という設定の方法もある。

9. アクションの中で他の組織やチームと共有した方が良い事項や経験が出てきたら、単なるアピールではなく、ロジックを共有しよう。使いまわせるロジックこそが、ノウハウになり、更に組織の効率化や組織強化につながる。

ベストプラクティスは日々塗り替えるものである。


 

※本記事は、2020年11月刊行の書籍『管理職魂』(幻冬舎ルネッサンス新社)より一部を抜粋し、再編集したものです。