リーダーだからしょうがないから引き受けてしまうというのもよくあるパターンである。上手くいっていれば良いが、メンバーみんなが初めて経験するような仕事や難しい仕事は上手くいかないことも多い。難局ではチームメンバーの多くがフラストレーションを感じるような場面も少なくない。特に意思決定のプロセスについてはリーダーシップと実際の権限が混同さることも多い。だから、事前によく考えてリーダーの持つ権限を設定しよう。

更に、期限を決めないケースにおいても管理が難しくなるので、気を付ける必要がある。よくある事例として、いつまでにそのアクションを完了させるか、つまり期待する結果を伴った行動として完結させるかを設定していないケースがある。自分がアクションのメンバーに入っている場合はあまり問題にならないが、自分がアクションメンバーに入っていないとき、これは完全に指示側の問題である。指示する側、指示される側が、同じ人間ではないからである。同じ時間で同じことができるとも限らないし、同じような思考アルゴリズムを持っているとも限らないからである。どれくらいでどのような段階に到達するのが良さそうなのかは、あらかじめ指示する側と、指示される側でタイム感を合わせておきたい。

例えばあなたがやったことがあることならば、だいたいどれくらいの時間が必要かの目安は立てられる。目安のタイムラインよりも遅れそうであれば、速やかに話をする機会を持ち、速やかに修正プログラムを打つ、タイムラインの修正を図るなどのアクションが必要なのである。グループメンバーがどのようなアクションをしていて、いまどのようなステージにいるのか把握できていないケースは少なくない。新人理職にありがちなことである。メンバーの業務とそれらの業務の進捗が把握できていないのであれば、どんなベテランでも管理職としての役割を果たすことが難しくなるから、問題や進捗を知ることに対して受け身の状況に自分の身を置くことは、全くお勧めできない。

メンバーが自分のところに細かく報告に来ないことを問題視する管理職は多いが、まず自分の管理の仕方を変えることが最優先だと思う。メンバーとの報連相が上手く行っていないから、あなたがマイクロマネジメントをするという行為を選択するのであって、マイクロマネジメントが必要な状況を作っているのはあなた自身なのであると考えた方が良い。
 

※本記事は、2020年11月刊行の書籍『管理職魂』(幻冬舎ルネッサンス新社)より一部を抜粋し、再編集したものです。